NLPHenrik.dk - Find nøglerne til dit eget liv, det er dig der bestemmer !

Bæredygtig Projektledelse

Jeg arbejder pt. på forfattelsen af en e-bog om Bæredygtig projektledelse. Modellen vil indeholde følgende 8 emner. 






Kontakt Henrik på mail@nlphenrik.dk for yderligere information.

Bogen udkommer i løbet af 2017, men vil blive frigivet i mindre kapitler henover året, via PDF og e-books, her på siden.

Jeg vil dog allerede nu kunne præsentere en artikel, publiceret i Dansk Projektledelse, i november 2016 udgaven, under temaet Bæredygtighed i Projektledelsen.

Læs artiklingen her: 
04-2016_s20_tema.pdf (PDF — 513 KB)





Modellens øvrige emner, er enkeltvis:

1. Begynd med slutningen
2. Den menneskelige Business Case
3. Vær realistisk i tid, omfang, økonomi, viden og motivation
4. Brug de rigtige partnere, internt som eksternt
5. Projekter er forandringsledelse
6. Egen-tilstanden, den mentale drivkraft
7. Dilemmaer og Paradokser
8. Det handler om mennesker

Som en teaser til bogens emner, har jeg her beskrevet de enkelte emnerne, for derved at kunne skabe lidt interesse for, hvorfor det er interessant at arbejde med bæredygtig projektledelse, i modsætning til traditionel projektledelse. 

Modellens mange værktøjer og principper kendes fra andre modeller. Alle som også benyttes til projektledelse eller ledelse generelt, i en eller anden sammenhæng. Men samlet og med et menneskeligt fokus, giver den mulighed for at fokusere på den menneskelige anskueliggørelse i projektarbejdet.

1. Begynd med slutningen
Begynd med slutningen, er i princip og overskrift hentet fra Stephen R. Covey's 7 gode vaner, vane nummer 2. 
At begynde med slutningen, er at se målet for sig. At forholde sig til målet for éns liv, for derved at vide hvorledes man skal prioritere sit - hvad retningen for livet skal være. Man kan bruge det som pejlemærke til livet. I et projektperspektiv, er det et princip og en metode, der kan styrke projektets viden om målet. At gøre det tydeligt og ens for alle i projektet.  

I modsætning til de klassiske modeller indenfor procesanalyser, kravsanalyser, behovsanalyser, tilstandsanalyser mv. der alle er fokuseret på processer og data. Bæredygtig projektledelse fokusere på menneskene i og omkring projekterne. Fokusere på hvilke behov mennesker har i projekterne, hvad der motiverer dem og hvad der sikre den optimale fremdrift samt realisering af gevinster. De gevinster der nødvendigvis er økonomiske, men menneskelige. Omvendt ved den moderne økonom og leder, at økonomien afhænger af menneskers adfærd. Og menneskers adfærd afhænger af deres motivation. Og motivationen afhænger af hvorledes de føler sig "set, hørt og forstået". 
 
Modellen anbefaler en række værktøjer til at skabe denne forståelse. bl.a. Værktøjerne:

- Sensmaking (Karl E. Weick)
- Visualisering (NLP)
- Storytelling
- Root Course Analysis (ITIL)
- Leavitts Diamond Model (H.J. Leavitt)
- mv.

Alle værktøjer der arbejder for, at skabe den bedst muligt start på projektet, ved at skabe den bedst mulige forståelse for mål. De mål der er menneskelige, og de reelle årsager til at forandringer kan skabes med succes og fastholdes.

2. Den menneskelige Business Case
Den klassiske forretningsbegrundelse til skabelse og fastholdelse af projekter, skabes ofte ved en ROI, eller en Business case (BC). 
En BC der fortæller, at der kan hentes en række økonomiske gevinster, ved at foretage en række forandringer i de forretningsmæssige processer, der er tilstede i virksomheden eller organisationen. I balancen i mellem omkostningerne for indsatsen contra de gevinster forandringen skaber, skal der være en højere gevinst end de faktiske omkostninger.

Mange af de fejlslagne projekter, der er offentligt dokumenteret, har de fællesbetragtninger, at de er skabt ud fra de bedste intetioner, de bedste ideologier og med en business case der er positiv, ved projektet godkendelse.

Faktum er blot, at der er mange omkostninger, der ikke er økonomiske - men derimod menneskelige. De menneskelige omkostninger, er ofte langt mere bekostlige fordi de påvirker ikke blot virksomheden enkelte medarbejder. De påvirker mange medarbejdere, ledere og deres kollegaer og samarbejdspartnere. De påvirker medarbejdernes pårørende deres arbejde. Det er her stress og trivsel er en vigtig faktor. Stress koster ofte mere end projektet kan betale, desværre er det ikke inkluderet i de aktuelle BC'er. 
Omvendt er de gevinster der er menneske via ydet motivation, nedbringelse af sygdomsfravær osv. heller ikke med, trods der findes positive eksempler på, at når de inkluderes, og der sættes fokus på det, kommer der positive gevinster.    

Modellens BC fokusere også på de menneskelige faktorer. De også menneskelige de omkostninger, hvorfor det bliver en mere "rigtig" BC, fordi den er mere menneskelig.

Modellen opstiller en række elementer, der bør indgå i udarbejdelsen af en menneskelig business case, der både inkludere de økonomiske faktorer, men også inkludere de menneskelige faktorer. For at kunne sammenligne æbler og bananer, benyttes en pointsystem. System der minder om det der benyttes i tidsforholdsberegningen fra Agile modellerne. 

3. Vær realistisk i tid, omfang, økonomi, viden og motivation
Vi som individer ser tidsplaner, opgaver og risici forskelligt. Vi har hver i sær en måde hvorpå vi former den indre repræsentation af en tanke. Tidsplaner, opgaver og risici er tanker. Disse tanker er enten billeder, lyde eller følelser. Og som altid er der varianter hvorpå disse tre faktorer blandes forskelligt. Det vigtige er ikke hvordan, men om det er godt nok til det formål vi arbejder med. Kommer vi mål? Kommer vi i mål rettidigt? Kommer vi i mål rettidigt og med færrest risici der er blevet til emner?

Her er der ingen rigtige eller forkerte svar, medmindre du mener de er rigtige eller forkerte. Det vigtige er at vi når det der formålet. Hvis formålet er at komme i mål med en opgave om i denne uge, eller om kort tid, nytter det ikke noget, at vores indre repræsentation er, at tidsforholdet er sløret, uklart eller meget langt væk på en tidslinje, der ligeledes er utydelig. Det kan være fint for fase 2, 3 eller 4 i et stort projekt eller et af de sene projekter i en programplan. Men ikke det som er nødvendig at have fokus på, lige nu i og her.

Samtlige eksperter der har analyseret fejlslagne projekter, kan konkludere at der en vis portion optimisme tilstede, der er årsagen til at projekterne fejler. 

Hvergang man analysere sig frem til en projekttrekant, ser på en række forudsætninger for viden, muligheder mv. er der en menneskelig optimisme der kan minde om en mindre eufori. En eufori, der er ødelæggende for projektet. Ligeledes er der et ønske om at kunne få succes, få det til at fungere og ser ofte derfor kun de positive sider. Når realisterne spørger indtil risici, fejl, mangler, den overdrevne optimisme mv. bliver den ofte afvist med henvisning til, at tage "nej-hatten" af, og komme ind i kampen. 
Det er ikke dumhed eller mangel på evner, men blot et ønske om at se mulighederne fremfor begræsningerne. 

De klassiske projekter arbejder med en risikoanalyse der ofte viser et billede af de klassiske risici. 

Modellen anbefaler en række yderligere værktøjer til at skabe denne forståelse. bl.a. Værktøjerne:

- Walt Disney (NLP teknik)
- De 6 tænkhatte (DeBono)
- Det to sider (Sort/Hvid)
mv.

4. Brug de rigtige partnere, internt som eksternt
I alle projekter er der behov for samarbejde med andre. Ofte ser man efter samarbejdspartnere udenfor organisationen. 

Virksomheder og organisationer kan meget, og har rigtig mange dygtige ressourcer internt. Her vil jeg anbefale at fokusere på dem. Fokuser på de interne ressourcer der findes i den enkelte kommune, og del deres evner og viden. Vi konsulenter, der er tilknyttet den respektive branche ved rigtig meget. Viden til stor støtte og nytte for virksomheden eller organisationen. Men den interne viden er og vil altid, både være billigere og mere til gavn. De kender organisationen, har erfaringer med de mange processer, regler, kulturen og de uskrevne regler. De har historikken, pulsen og mest af alt respekten. 

Konsulenter er reelt set, en dyr form for vikar-indkøb. Bed om at lære at fiske selv, fremfor at konsulenterne bringer fisk løbende til projekterne.
Brug ikke konsulenterne til at producere og løse de mange opgaver i projekterne. Brug konsulenterne til at sikre den rette dialog, kommunikation, kvalitet og styre- og arbejdsform i projekter, programmer og forandringer. Brug konsulenterne til at sikre den rette viden er tilstede, og de rette værktøjer bruges korrekt. Lad dem støtte som mentorer, supervisor, coaches og uddanne de interne ressourcer, så de interne kan foretage den konkrete produktion af selve projekterne og forandringerne. Det giver dygtigere og mere motiveret medarbejdere. Motiveret til at gå forrest i forandringerne. De giver dialogen øjenhøjde samt tro på, at det er intern viden, der driver forandringerne. 

Der er altid en risiko for ”en mistro” til projekter, der drives og styres af Djøf’er fra ”øverste sal”. De kan få et ry for at tage beslutninger, uden viden om den konkrete arbejdsgang i kommunen. Lad i stedet den interne medarbejder blomstre i processen. Lad dem blive støttet af konsulenter med erfaring i mentoring, coaching i projekter og hvordan man driver programmer med flere projekter.

Fokuser på de interne uformelle ledere, kaldet "primer". En primer er den de andre medarbejdere går til, når de skal have et godt råd, en holdning til et eller andet, eller følger når det enten går til højre, eller venstre.

Modellen anbefaler en række værktøjer til at skabe denne forståelse, identifikation og udvælgelse. Ligeledes anbefaler modellen hvorledes primerne kan bidrage til projekterne.

5. Projekter er forandringsledelse
Alle projekter handler om en eller anden forandring. Enten en konkret forandring, eller noget der skal udarbejdes, der bidrager til adfærdsmæssig forandring. Desværre er fokus ofte på selv udarbejdelsen samt implementering af ´det nye´. Forandringsledelse handler også om det, men det handler mere om hvad kulturen er før forandringen. 
 
Impact Analyse - De enkelte projekter har en direkte påvirkning på organisationen (Impact på organisationen). Derfor kalder vi det en Impact analyse. Den vil give et billede af, hvad kommunen reelt set bliver påvirket med, og hvornår. En udvidet model kan også sætte beløbsstørrelse, men altid med en risikofaktor. Omvendt kan analysen også blot udformes med indextal. 
Få et billedet over omfanget. Og udform en portefølje over omfanget på et oplyst grundlag. Ikke på gisninger om hvad det måske betyder.  

Hvor stort er det reelle omfang af de enkelte projekter, eller det samlede program? Eller for hele porteføljen? Og hvad betyder det for kommunen. Hvad er muligt? Og skal projektet eller programmet afgrænses til en særlig størrelse?
Det enkelte team eller en afdeling, vil i én organisation vil blive påvirket af x antal medarbejdere/kroner, alt i mens en anden afdeling vil blive påvirket anderledes. Det er de enkelte interne beslutninger for, implementeringerne af de mange projekter og forandringer over de næste mange år.

Se på størrelsen. Er det lille – så skaler efter det. Er den stor, skaler efter det. Sammenlægning af flere forandringsprojekter i en forvaltning eller et center kort efter hinanden, eller på samme tid, kan have eksponentielle negative reaktion på medarbejderne. 

I en dialog kan vi komme nærmere ind på, hvilken form for analyse der ønskes. Selve analysen er en kombination af regneark og spørgsmål. Det vigtige er, at gøre det på de store tals niveau, og ikke gå i de små detaljer.  

Modellen trækker på en række af de klassiske forandringsledelsesmodeller fra eks. Kotter, Lewin, Senge, McGregor, Herzberg, Kubler-Ross, Satir, Rogers, Stacey, Morgan, Green, Cameron, Bandler/Grinder mv.

Det vigtige her er, at der komme fokus på, at projekter er forandringer. Forandringer der påvirker mennesker. De mennesker arbejder i organisationen og deres pårørerne. 

6. Egen-tilstanden, den mentale drivkraft
En projektleders egen-tilstand er vital personens evne til at agere i rollen. Som leder er det vigtigt at have overskud til at se både overblik og detaljer hos andre. Teknikker til at håndtere sin egen-tilstand, sit eget stress niveau er vitalt. 

Modellens punkt 6 handler om selvledelse, handler om selvudvikling og selvkontrol. 
Modellen anbefaler en række teknikker fra NLP, Enneagrammet, Mindfulness og andre teknikker der handler om selvudvikling og selvkontrol. Ligeledes anbefaler den en række teknikker indenfor selvledelse samt ledelse af andre, men med fokus på at lade andre lede sig selv.

7. Dilemmaer og Paradokser
Alle projekter rammer en række dilemmaer og paradokser undervejs i projektet. Desværre er det ikke altid, at man er forberedt på dem eller kan håndtere dem optimalt, hvorfor konfliker ofte indtræffer.

Dilemmaer
I hverdagens ledelse bliver vi udfordret med en række dilemmaer. Intet er lige til, eller har en enkel udvej. Der er altid modstridende reaktioner og konsekvenser - der peger i modsat retning. Dog er der altid én vej der er mere rigtig end de andre - men hvilken? Her drejer det sig om at være skarp på sine prioriteter. Men hvordan kender man sine prioriteter? Her skal vi kende til vores strategiske retning.. 

Når vi står i udfordringerne, spørge os selv; 
kommer vi tættere eller længere på det vi reelt ønsker os? 

Alt for meget tid og for mange ressourcer, går med at understøtte andres udfordringer og ønsker. 

Så hvad er vigtigt for dig? 
Hvad er vigtigt for andre? 
Hvad haster for dig? 
Og hvad haster for andre? 

Det som både haster og er vigtigt for dig, skal prioriteres højt. Det som er vigtigt og haster for andre, skal prioriteres mindre. 

Her drejer det sig om, at være skarp sin egen strategi - så hvis det er vigtigt, at opnå noget igennem andre, at inkludere det, således vi det som er vigtigt for andre, bliver vigtig for os selv.

Følelser vs fakta

Ofte drejer dilemmaer sig også om følelser, fremfor fakta. Følelserne er ligeledes skabt på baggrund af formodninger og erfaringer fra andre oplevelser. Dilemmaer kan ofte blive tydelige i løsninger, hvis en del af de implicerede følelser, håndteres sekundært. Fakta er ofte lige til.

Paradoksledelse - ”Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig - bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Det vil resulterer i oplevelse af absurditet og/eller handlings-lammelse. 

    Paradoksledelse er, ifølge Lüscher en refleksiv distance – at forstå og forholde sig til de modsatrettede krav i de konkrete situationer. Det er at man kender sig selv og sin foretrukne ledelse godt, så man er bevidst om egen skyggeside – du vender altid ryggen til noget. Men det handler også at kunne navigere fleksibelt – afhængigt af situationen og organisationens behov. Det handler om at man refleksivt indtager en bestemt position i forhold til medarbejderen/chefen/kollega. Og det handler om at være bevidst om den position, som medarbejderen evt. kalder én ind i og overvejer om det er hensigtsmæssigt. 

    Modellen anbefaler en række teknikker til konflikthåndtering. De klassiske teknikker om konflikttrappen etc. Men også teknikker baseret på Arbinger Institute's bøger om ledelse og selvbedrag samt konfliktens anatomi.

    8. Det handler om mennesker
    Desværre er de fleste projektlederuddannelser alene baseret på en række management discipliner. Discipliner der er nødvendige for at drive projekterne. Ofte baseret alene på PRINCE2, IPMA eller lign. 
    Desværre mangler der undervisning i ledelse, eller leadership. De discipliner er ikke med i disse uddannelser. Og myten om den fødte leder, er for længst elimineret. Der findes ikke talent eller medfødte evner. Der findes hårdt arbejde og mange timers træning. Der findes fokus og motivation til at fortsætte, når det bliver svært. Og så findes der personer med profiler, der er mere tiltalende til jobbet som leder. Desværre er profilarbejdet ofte misforstået og misbrugt. En leder med en særlig typer, vil natuligt lede efter samme type som vedkommende selv. Lige børn leger bedst. Ofte er det bedre med diversiteten. Det modsatte eller komplimentere. 

    Der hvor mange ledere fejler, er på forståelse af, at deres type er den rigtige. Desværre er det også den type, der har striber af medarbejdere med stress i bagagen. Ikke noget godt succeskriterier, hvis det skal vurderes på et bredere og længere perspektiv. 

    En høj medarbejderomsætning, er den en af de dyreste omkostninger en virksomhed kan have. En chefpsykolog hos Danfoss har tidligere beregnet en gennemsnitslig stressramt medarbejder med en fast løn på ca. 20.000 pr. mdr. til en samlet omkostning på ca. en 1 million. Det menes at der ca. er 35.000 medarbejder daglig, der er sygemeldt med stress. Der er ca. 430.000 danskere (ca. 12% af befolkningen) der har alvorlige symptomer på stress hver dag. 250.000 til 300.000 der lider af alvorlig stress. Hver femte der rammes af sygemeldes med stress har risiko for at miste jobbet. Det koster mere en 11 millioner fraværsdage om året, 30.000 hospitalsindlæggelser, 3.000 fortidspensioner. Det koster ligeledes 14 milliarder kroner for det offentlige, og så dør 1.400 mennesker om året af stress. Sammenlignet med ca. 167 mennesker dræbte i trafikken i  2015. Kilde: stressforeningen.dk samt Rådet for større trafiksikkerhed.

    Projekter handler forandringer. Forandringer der rammer mennesker. Mennesker med følelser og reaktioner på det som projektlederen gør. Skylder vi så ikke også at projektlederen har de værktøjer og den rette uddannelse til at håndtere de mennesker projektlederen påvirker?

    En Projektleder skal have forståelse for de menneskelige faktorer og psykologien bag forandringer. Projektlederen skal vide noget om den rette kommunikation, og risikoen for hvad der sker, hvis den ikke er korrekt. Når den ikke er korrekt kommer der modstand.

    Ifølge ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted, til bogen livsfarlig ledelse, taler han I en video om modstand. Titlen er “Drop myten om modstand mod forandring”. Han taler om, at vi som medarbejder og menneske reelt set ikke har modstand mod selve forandringen, men at det er håndteringen af forandringen, den er gal med. Modstanden kommer når der skabes usikkerhed. En usikkerhed der rammer den enkeltes private forhold, som opgavesikkerhed eller jobsikkerhed. 

    Brok – er godt. Ifølge Amy Edmondson fra Harvard Business School, er brok godt fordi den fortæller noget om den tillid vi har til hinanden. Hvis ikke medarbejderne har tillid til ledelsen eller hinanden, bliver der intet sagt. Men når tilliden er tilstede, åbnes op for kritik. En kritik der bør tages som en værdifuld feedback. En feedback der kan være medvirkende til at skabe succes, fordi den sætter fingeren på det som er demotiverende. Hvor motivation mangler, skabes fejl. Fejl der får projekterne ud af kurs. En kursændring der skal justeres for på ruten til at komme i mål. Ved at lytte til brok, vil man kunne undgå kursændringer til projektet.

    En investering i efteruddannelse af projektledererne er den bedste investering organisationen kan gøre. Projektlederen er kulturbære og afgørende for succes eller fiasko. 
    Har dine projektledere behov for mentoring eller coaching? En projektleder har et stort ansvar. Et ansvar der ofte rækker udover den modenhed organisationen har på projektledelsesarbejdet og forståelsen for forandringer.

    En projektleders ansvar er så stort, at det ofte tynger den enkelte projektleder. Derfor kan en mentoring coaching af en projektleder skabe stor værdi. Projektlederen kan sparre med en erfaren projektleder/coach med speciale indenfor projektledelse, i et fortroligt rum. Få løftet dialogen fra den indre tvivl, til en åben dialog. En sparing på forskellige udfordringer samt personlig håndtering af projektets mange detaljer. 

    Som projektleder er man ofte som en blæksprutte i et kæmpe ocean. Der er rigtig mange detaljer og mange udfordringer. Udfordringer der rammer de menneskelige aspekter. Før talte jeg forholdet for brok og modstand hos forretningen eller i teamet, her taler om projektlederen selv. Projektlederens egne udfordringer som menneske. 



    -------------------------------------



    Dr. Stephen R. Covey fortæller, at hvis vi skal ændre noget småt, kan vi ændre i adfærden. Men skal vi ændre noget stort, skal vi ændre det i måden vi tænker på. 

    Den påstand, er en af grundstenene i NLP (Neuro Lingvistisk Programmering). Modellens Logiske niveauer, er en bevidsthedstrappe, der arbejder med forskellige niveauer i vores bevidsthed (se figuren).
     
    Logiske niveauer
    Hvis vi tror at vi kan ændre noget på niveau 1’, 2’ eller 3’, vil vi blive mødt med overbevisninger de andre niveauer, der bestemmer mere. Derved vil vi fejle i forventningen til at skabe ændringen - En af de klassiske fejl i klassisk forandringsledelse. 

    Hvis vi derimod skaber en tro og forståelse på hvad forandringen går ud på, skabes en motivation til automatisk at foretage forandringen.

    Vores identitet (5’), er styret af hvem vi ser os selv sammen med (6’). Vi mennesker er flok-dyr, hvorfor det ikke nytter noget at ændre en adfærd, før vi tror på at vi kan, eller ser os selv i en anden tro, rolle, identitet eller i en anden gruppe. Særligt, hvis gruppens værdier og overbevisninger strider mod det, som vi ønsker at ændre i vores adfærd.
    NLP'en giver stor styrke og støtte til dig som projektleder. Du får øjne på de menneskelige forhold.
     
    Det store spørgsmål kan være om farven sort er samme farve for alle i samme rum?

    Vi kan alle stå i samme rum og se, høre, føle, lugte og smage de samme oplevelser i samme sekund, og alligevel få en fuldstændig forskellig oplevelse. Det hele er baseret på erindringer, erfaringer, kultur, overbevisninger og verdensbillede. Hvorfor vi efterfølgende reagere forskelligt i vores adfærd, trods samme udgangspunkt. Projektmodellen bør derfor mere fokusere på menneskers tanker, følelser, motivation og adfærd, end blot processerne? Skab en tydeligt visualisere af de forhold, der er vigtige for projektet, på en måde hvor der er dialog og udveksling af opfattelse af hvad menes. Hvordan farven sort opleves og hvorfor.
     
    Lad os starte med begyndelsen - eller rettere begynde med slutningen.
    Hvis vi som projektledere skal tilsikre, at vores projekt kender til projektets slutprodukt, i brugernes kontekst, i den forandrede verden - så er sandsynligheden større for en succes. Vi skal forstå, at det ikke er os der skal undervise modtagerne i, at de skal have et nyt projekt, der virker på xyz måde. Men derimod skal vi forstå modtagernes behov for, at kunne løse deres opgaver. Vi skal fokusere på, hvad det er der gør, at de løser deres opgave. Hvad deres passion og motivation er, når brugerne løser deres opgave. Der kan vi som projektets ansvarlige bruge Sensemaking til, som teknik og begreb af Karl E. Weick. Ved brugen af Sensemaking i starten af projektet, giver det os viden om hvordan forretningen skal fungere, hvis kernefunktionerne skal bestå - med de forbedringer, projektet skal bidrage til. Vi skal holde op med at tro, at vi er eksperter på andres forretninger. Lad forretningen selv definere, hvad der er vigtigt. Vi skal forstå hvad der driver forretningen, med deres øjne, deres ord, deres begreber og deres passion.
    Når visionen og produktet for projektet skal formuleres, skal forretningens ord benyttes. Deres ord, øjne, begreber og deres passion. Projektet skal forstå og mærke de mennesker der er i den forretningen de servicere. Er projektet i forretningen selv, skal det hele italesættes - så de mange varianter på egne begreber, ord og øjne - ensrettes. Brug storytelling, metaforer og billeder når der kommunikeres - visualiser det hele. Genfortæl med forretningens ord, metaforer og billeder - lad forretningen og alle medarbejdere føle sig; “set, hørt og forstået”. 

    Når der skal kommunikeres undervejs, og når projektet skal tilbage til brugerne/ organisationen, arbejdes der med ét fælles sprog. Forretningens sprog. Ikke It-sproget, projekt- eller konsulent-sproget, men forretningens sprog. Projektet ved nu hvad der giver mening for brugerne, for forretningen, for virksomheden eller organisationen. Ved brug af de samme forståelser Sensemaking identificere, bliver kommunikationen foretaget i øjenhøjde.

    Husk at være realistiske - intet kan slå flere projekter ihjel, end urealistiske projekter - projekter er mennesker, ikke systemer, processer, tid eller økonomi.
     
    Processer skaber ikke værdien i projekterne, det gør de mennesker der er med. Dem der modtager projektet, hvis de er inkluderet. Mennesker arbejder efter overbevisninger, ikke efter opgavebeskrivelser eller best practice.
    Skabes de rette rammer, og arbejdes der med overbevisninger, fjernes stress til fordel for trivsel, og de ønskede gevinster har en mulighed for at blive hentet - Gevinsterne er ikke økonomi, men menneskelige værdier.


    __________________________


     #Projektledelse #NLP #Coaching #Ledelse #Personligudvikling #ProjektCoaching #PMO #Stress #StressCoaching #Trivsel #NLPHenrik #Porteføljestyring #Projektmodning #Modenhedstrappe #Bæredygtigprojektledelse #Følgmig #Projektplan